Sluttord

I desember 2006 – for snart åtte år siden – ble jeg tildelt stillingen som administrerende direktør for Den Norske Opera & Ballett. Jeg var stolt som en hane og gledet meg som et barn. 

Baktanker mai/juni '14: Den flyvende hollender og Svanesjøen

Jeg skulle få lov til å bruke mine evner og min erfaring på tidenes største kulturprosjekt her i landet – den nye operaen i Bjørvika. Og når jeg ved utløpet av mitt åremål nå setter sluttstrek, er det med stor takknemlighet. Det ble som jeg håpet – en usedvanlig begivenhetsrik og svært meningsfylt periode av mitt liv. Full tiltredelse skulle først skje i august 2008.

Men jeg innså snart at det var en betydelig jobb å gjøre frem til da. Og den viktigste oppgaven var å legge grunnlaget for en ny organisasjonsmodell, slik den var vedtatt av det daværende styret, med likestilte kunstneriske sjefer og en administrerende direktør som øverste ansvarlige. Dette ville nødvendigvis medføre store endringer for mange, med både omplasseringer og utskiftninger, og etter hvert også nye måter å arbeide på. 

Det ble livfullt fra første dag. Modellen var kontroversiell i vide kretser – skulle en kulturinstitusjon som Operaen ha en toppleder uten kunstnerisk beslutningsmyndighet? Sagt på en annen måte: skulle operasjef, ballettsjef og musikksjef kunne overprøves av direktøren? Ville vi ikke da få kunst på markedet, politikken og teknokratenes premisser?

Parallelt med modellen hadde styret også vedtatt å endre institusjonens navn til Den Norske Opera & Ballett, og deri lå grunntanken: Når vi flyttet inn i Bjørvika skulle det skje med operaen og balletten som jevnbyrdige – de skulle ha samme plass på både repertoar og budsjetter, utgjøre hver sin like solide grunnpilar for vår virksomhet, og tilsammen skape vår identitet. I tillegg skulle bemanningen øke med ca. 50 % og omsetningen – dvs. både forestillinger og publikumstall – dobles, og dette ville kreve en organisasjon med svært god kontroll på sine ressurser og en helt annerledes og tydelig fordeling av roller, fullmakt og ansvar på alle nivåer. Styret mente begge deler forutsatte en uavhengig beslutningsinstans på toppen.


Med årene har kontroversen avtatt. Men jeg tror likevel det er riktig å si at den største tilbakevendende utfordringen i min personlige arbeidsdag har vært å sikre at rollen som administrerende direktør ble slik den var tenkt – som garantisten for både likeverd og samhold mellom kunstartene, og som tydelig talsperson for institusjonens krav om en svært stor andel av fellesskapets midler. Den rollen mener jeg i dag er ugjendrivelig etablert, og med utnevningen av min etterfølger er dette også stadfestet. 

Hvilke andre resultater er det å se tilbake på?  Da er det nok nettopp forholdet mellom våre kunstarter som må fremheves. Nasjonalballetten og Nasjonaloperaen samspiller og utfyller hverandre nå på en måte som mange tilsvarende hus strekker seg etter, men få får til. Og Operaorkestret har her i Bjørvika fått en tydelig profil og satt en ny standard for sitt arbeid. Og så skal vi virkelig være stolte av omdømmet vi har skapt. Vi er blitt hele landets operahus, slik vi i sin tid formulerte vårt oppdrag. Vi oppleves som det vi skal være: et åsted for det ypperste og et sted for alle. DNO&B er blitt den toneangivende aktøren institusjonen bør være i norsk samfunnsliv.

Men for egen del er jeg kanskje mer opptatt av alt det som ennå ikke er skjedd, alt som skal bli, men som jeg forhåpentligvis har bidratt til å gjøre mulig gjennom de vurderinger, disposisjoner og beslutninger jeg har gjort hver dag gjennom disse åtte årene. I så måte har skogsdrift alltid stått for meg som noe særskilt vakkert. Bare det å plante et tre er jo en vakker handling. Men skog drives først og fremst for de som kommer etter, og slik er det jeg mener vi alle bør se vårt virke. Selvfølgelig trenger vi å oppleve synlige resultater av det vi gjør. Det får også skogsmannen – trærne vokser. Men målet på vår ferd er hva vi etterlater oss – hva som lever videre når vi selv har brutt opp.


Tom Remlov
Administrerende direktør